日本企業のグローバル化と社会インフラ事業 : 日本企業はグローバル社会インフラ市場に活路を見出せるか

• 資料種別: 博士論文
• タイトル: 日本企業のグローバル化と社会インフラ事業 : 日本企業はグローバル社会インフラ市場に活路を見出せるか
• 著者・編者: 江崎, 康弘
• 著者標目: 江崎, 康弘
• 出版事項: 埼玉大学大学院経済科学研究科
• 出版年月日等: 2014
• 出版年（W3CDTF）: 2014
• 並列タイトル等: Global Social Infrastructure Market : Present Situation and Potential Paving New Path for Globalization of The Japanese Businesses
• タイトル（掲載誌）: 博士論文（埼玉大学大学院経済科学研究科（博士後期課程））
• 授与機関名: 埼玉大学
• 授与年月日: 2014-03-24
• 授与年月日（W3CDTF）: 2014-03-24
• 報告番号: 甲第93号
• 学位: 博士(経済学)
• 博論授与番号: 甲第93号
• 本文の言語コード: jpn
• 対象利用者: 一般
• 一般注記: type:text; 失われた２０年と称される昨今、日本の大手電機メーカーがパラダイムシフト的な激変を真摯に受け止め、国際競争力を回復するためにはどうすればよいかを考察することが本稿における筆者のモチーフであり、それを解明することが本稿の研究目的である。 日本企業は高度成長の過程で国際競争力を強め、さらなる強化のために技術力の向上を期し研究開発に積極的に投資してきた。高度で競争優位な技術力は、秘匿や専有を通じ競争優位を留保できる期間を延伸させるとともに、国際市場戦略や提携戦略と結びつけ市場競争力の強化に繋げたのである。 しかし、日本の国際競争力はバブル経済崩壊後低下し始める。この時期、アジア諸国の急速な経済発展が日本企業の国際競争力を低下させ、同時に日本企業の技術競争力も低下し技術の秘匿・専有が困難になったのである。この傾向は、長く国際競争力を保持してきた電機産業で顕著に見られた。この国際競争力喪失の背景には、電機産業がデジタル化の加速に伴い、インテグラル型からモジュラー型に転換したこと等さまざまな理由があげられる。 このようななか、日本の大手電機メーカーが復活の活路見出すことができるのは、社会インフラ事業のグローバル市場への進出であるといえる。なぜなら、社会インフラ事業は、日本企業が得意とするインテグラル型の産業であり、技術の秘匿や専有が相対的に容易であることが大きな理由の一つである。加えて、先進国における社会資本の維持・更新コストの増大や新興国における都市化の進展を受け、社会インフラの効率的な運用・保守が求められている等の外部環境要因もある。 特に、新興国では今後都市化の加速を受け、社会インフラ整備が急速に進展すると考えられ、鉄道や水への多大な投資が予想されている。水メジャーやビッグ３と称されるヨーロッパの巨大企業、国策としてグローバル社会インフラ市場へ参入を図る韓国やシンガポール企業、さらには巨大な内需を武器にして先進海外企業に技術移管を前提とする連携を迫る中国企業等が、この市場を重要戦略分野と捉え熾烈な競争が予想されている。 日本では、経済産業省が主導しパッケージ型インフラ輸出事業としてオールジャパン体制でこの市場を果敢に攻めようとしている。同省によれば、パッケージ型インフラ輸出事業とは、単なる納入者として個々の製品、サービスや技術を輸出する従来型とは異なり、インフラプロジェクトの事業権の全部または一部を確保することにより、その事業運営に必要な設備や技術導入についての商権を確保する戦略モデルを推進することとである。また、新興国市場もそのようなトータルソリューションを望んでいるのである。 一般に社会インフラ事業のバリューチェーンは、①事業計画、②資金調達、③EPC：設計、調達、建設、④O&M：維持管理・運用、⑤事業運営の５つの範疇から構成される。新興国では、公的資金の限界や効率的にインフラを運営する人材や知見が不足しているなか、経済発展、人口増や都市化が加速しておりインフラの早期導入と垂直立ち上げをしなければならない状況を迎えている。このため、上述の①事業計画から④O&Mまたは⑤事業運営までのすべてを含んだパッケージが成功の鍵であり、新興国はフルターンキーでの一括請負方式を要求しているのである。 一方、日本ではO&Mや事業運営を独占的な事業会社や地方自治体等が担い、EPC事業までを民間企業が担う上下分離方式であった。このため、上下一体方式での大型のインフラ案件を、長期にわたりリスクを取り事業展開を行う経験やノウハウが民間企業のなかに 醸成される環境になかったのである。日本企業は、社会インフラ事業のバリューチェーン上の①事業計画、④O&M、⑤事業運営の３つの分野が弱く、相手国の要求や期待されるレベルと日本企業のケイパビリティの乖離が大きく、日本企業がグローバル社会インフラ事業に活路を見出すためには、この３つの分野をいかに克服するかが重要な課題である。 この認識のもと、高い市場性があり日本の技術力が発揮でき日本企業にビジネスチャンスがあると想定される鉄道と水事業の２つに関して、日本企業のなかで、この分野に一日の長がある日立製作所の事例分析を通じて、技術の秘匿・専有の限界を踏まえつつ、日本企業が抱える課題と対応策を分析や検証を行い、一つの方向性を導く。Following the so-called “Lost Two Decades,” during which Japan suffered severe economic depression, the country's major electrical manufactures have experienced drastic changes which might be considered as a paradigm shift. This paper is intended to investigate and find out how Japanese electrical manufactures have dealt with the recent radical changes and regain their international competitiveness.During the high economic growth period, Japanese companies enhanced their global competitiveness and continued investing in research and development to improve their technology for further advancement. Their state-of-the-art technology with competitive advantage was kept confidential by the developers, enabling them to maintain their competitive edge for a longer period of time. Moreover, combined with international market and alliance strategies, such technology led to further enhancement of their market competitiveness.After the burst of the bubble economy in the 90's, however, Japan's global competitiveness began to decline. Against the backdrop of rapid economic development in Asian countries at that time, Japanese companies started losing their international competitiveness and technical advantage, which undermined their exclusive control over technology. This trend was particularly pronounced in the electrical industry that had kept its international competitive edge for many years. Various reasons were behind this, including a transition from integral to modular development with the increasing digitalization of the industry.In this context, the global infrastructure market is one of the fields where Japanese electrical giants may find a way out of the difficulties and stage a revival. One of the major reasons is that social infrastructure is an integral-type industry where Japanese corporations have such advantage that it is relatively easier for them to keep their technology exclusively to themselves. Moreover, there are external environmental factors such as growing demands for efficient operation and maintenance of social infrastructure driven by the increase of maintenance and updating costs in developed countries and the progress of urbanization in newly emerging countries.In particular, in emerging economies, it is highly possible that the acceleration of urbanization will escalate the construction of social infrastructure and lead to huge investment in the railroad and water sectors. The market is predicted to become fiercely competitive because it is considered as an important strategic field by various players: the European big businesses that are called “Water Majors” or “Big Three”; Korean and Singaporean companies that seek to enter the global social infrastructure market following their national policies; and Chinese companies that take advantage of the surging domestic demands and require technical transfer-based partnerships from advanced foreign firms. Japan is also making aggressive efforts nationwide to enter this market through packaged infrastructure export businesses, led by the Ministry of Economics, Trade and Industry.According to the ministry, the packaged business is different from a conventional model where individual products, services, or technology are exported by simple suppliers. Japan aims at promoting new strategic models to obtain the business ownership of an infrastructure project in whole or in part to ensure the commercial rights of the facilities, equipment, and transferred technology necessary for the project. It also meets the needs of emerging markets that require total solutions.In general, the value chain of social infrastructure businesses falls into five categories: [1] business planning, [2] financing, [3] EPC (engineering, procurement, and construction), [4] O&M (operation and maintenance), and [5] business management. In emerging economies, due to the escalation of their economic development, population growth, and urbanization, it is urgent to facilitate a rapid and vertical start-up of infrastructure works while there are limits to public funds as well as shortages of human resources and knowledge for efficient infrastructure management. Therefore, a packaged project including the above-mentioned points from [1] business planning to [4] O&M or [5] business management is the key to their success, and they are calling for lump-sum, full turnkey contracts.On the other hand, in Japan, the infrastructure business has been separated between the upstream and downstream actors; local governments or monopolistic enterprises took charge of O&M and business management while private corporations were responsible for EPC. Japanese corporations and therefore were not able to accumulate experience or knowledge in implementing large infrastructure projects including the whole process from upstream to downstream, as well as the long-term risks. The three processes of the value chain of social infrastructure businesses, [1] business planning, [4] O&M, and [5] business operations, are the weak points of Japanese corporations where there is a wide gap between their capability and the requirements and expectations of their counterpart countries. Whether Japanese corporations can survive in the global social infrastructure market depends on if they can overcome these three disadvantages.Based on the above recognition, this paper focuses on the railroad and water sectors: two highly marketable sectors that are likely to generate business opportunities for Japanese companies and enable them to display their technical ability. In order to find a course of action in these sectors, Hitachi, Ltd., one of the most advanced companies in these fields, is used as a case study to analyze and investigate the problems of Japanese companies as well as countermeasures while paying attention to the limits of the concealment and occupation of technology.; 序章 問題の所在 1第１章 模倣の容易化による日本企業の低迷１節 秘匿の困難と模倣の進展 6２節 オープンモジュラー化の進展への日本企業の対応 8３節 日本企業のインテグラル志向の歴史的背景 10４節 オープンモジュラー化による模倣促進効果の実証研究事例 14５節 オープンモジュラー化による日本企業の競争力低下 17第２章 秘匿・模倣の視点から見た経営戦略論の整理１節 はじめに 22２節 経営戦略の学説史 22３節 理論および学説サーベイ 23４節 秘匿・専有・模倣の理論 29５節 技術漏出の速度とチャンネル 36６節 秘匿と専有の手法 45第３章 パッケージ型インフラ輸出事業推進に関する日本企業の現状分析、 課題と対応策１節 はじめに 54２節 インフラ輸出事業の実態 54３節 国際化で遅れる日本企業 56４節 社会インフラ事業の個別企業分析 57５節 社会インフラ事業領域での日本企業の個別分析 61６節 日本企業の課題と施策 62第４章 日本企業のグローバル鉄道事業戦略１節 はじめに 67２節 変貌する世界鉄道市場 67３節 日本とヨーロッパの鉄道関連企業の相違 73４節 日本の鉄道ビジネス戦略に関する先行研究とそれに対する疑問 80５節 日立製作所のイギリス高速鉄道向け車両輸出契約 85６節 将来のグローバル鉄道ビジネスの展開の有望市場 101７節 将来のグローバル鉄道ビジネスに必要な戦略 105８節 おわりに 114第５章 日本企業のグローバル水事業戦略１節 はじめに 115２節 変貌する世界の水ビジネス市場の現状 115３節 オールジャパン戦略とその限界 121４節 主要な水企業 127５節 インタビュー調査による日本の水ビジネスの問題発見と施策の提案 137６節 日本のグローバル水事業戦略と技術秘匿 142７節 おわりに 154終章 まとめとインプリケーション 155; 指導教員 : 菰田文男教授
• DOI: 10.24561/00010218; https://doi.org/10.24561/00010218
• 国立国会図書館永続的識別子: info:ndljp/pid/8951426; https://dl.ndl.go.jp/pid/8951426
• コレクション（共通）: 障害者向け資料
• コレクション（障害者向け資料：レベル1）: テキストデータ
• コレクション（個別）: 国立国会図書館デジタルコレクション > デジタル化資料 > 博士論文; https://dl.ndl.go.jp/collections/A00014
• 収集根拠: 博士論文（自動収集）
• 公開開始日（W3CDTF）: 2015-03-03
• 受理日（W3CDTF）: 2015-02-03T05:25:05+09:00
• 作成日（W3CDTF）: 2014-07-29
• 記録形式（IMT）: application/pdf
• オンライン閲覧公開範囲: 国立国会図書館内限定公開
• デジタル化資料送信: 図書館・個人送信対象外
• 遠隔複写可否（NDL）: 可
• 掲載誌（URI）: http://dx.doi.org/10.24561/00010218; http://id.nii.ac.jp/1586/00010218/
• 連携機関・データベース: 国立国会図書館 : 国立国会図書館デジタルコレクション; https://dl.ndl.go.jp

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2023-09-05 再収集